Viele Chefs von Sourcern, also Sourcing Manager, sind selbst keine Sourcer. Sie sind Talent Acquisition oder Recruiting Führungskräfte oder auch in anderen Funktionen in Human Resources wie im Employer Branding oder sie sind Personalberater bzw. Vertriebsleiter in der Personalvermittlung. Sehr oft haben sie keine Zeit sich um diese neue Kompetenz des Sourcing zu kümmern  – und die besonderen Unterschiede zwischen Recruiting und Sourcing festzustellen. Dies hat oft nicht nur für ihre Teammitglieder, die sourcen, fatale Folgen, sondern auch für die gesamte Organisation. In diesem Blogartikel will ich auf die 5 wichtigsten Dinge eingehen, die Vorgesetzte von Sourcern beachten sollten und wissen müssen, damit sie Fehler vermeiden können.

Die aktuelle Situation im Active Sourcing

Bis vor 2-3 Jahren ging es oft noch gut, Sourcing Do-it-Yourself ein- und durchzuführen. Doch nun haben sich nicht nur sehr viele Prämissen bereits geändert – es geht in einem rasend schnellen Tempo weiter. Nun ist nicht nur das gezielte Finden für die Sourcer immer schwerer, sondern auch die Tools bieten immer mehr und sind so nicht mehr wirklich einfach verständlich. Besonders das bisher eher intuitive Suchen und Schreiben von Suchketten/Strings funktioniert immer schlechter, in Expertensuchen können Premiumtools dies oft nicht mehr ausgleichen. Das Können der Sourcer rückt mehr und mehr in den Fokus.

Die Ursache ist, dass einerseits die Umgebung nicht wie früher gleich bleibt: Die Jobs selbst ändern sich, es werden spezielle Skills gesucht, die per Sourcing nicht mehr auf einfache Art zu finden sind und Systematik in der Suche einfordern. Andererseits gibt es immer mehr Sourcer, die alle auf sehr ähnliche Art suchen und damit auch häufig dieselben Talente finden und ansprechen. So sinken die Antwortsraten rapide, bei manchen Unternehmen sogar in den einstelligen Bereich, immer mehr Dienstleister bekommen bei manchen Suchen keine Antworten mehr.

Gute Sourcing Manager sind das Zünglein an der Waage

Gewinner sind die Unternehmen und Sourcing Teams, die sich dem Fakt stellen, dass Sourcing Projekte zwar zeitintensiv sind (siehe auch: So ein Sourcing Projekt – wie zeitaufwendig ist das überhaupt? [mit Candidate Sourcing Funnel Calculator]. Aber wenn sie sich mit Systematik, Planung und stetiger Anpassungsbereitschaft auf die Veränderung vorbereitet sind und Skaleneffekte bereits nützen, spüren diese oft sogar disruptiven Transformationen weniger oder sogar gar nicht. Diese Gewinner-Unternehmen haben nicht einfach nur einige gute Sourcer, das reicht nicht. Sie haben fast alle Sourcing Manager, die entweder selbst sourcen können oder das System verstanden haben, aber in jedem dieser Unternehmen auch ihr Team entsprechend führen und die Voraussetzungen geschaffen haben, dass Sourcing erfolgreich wird.

Liebe Sourcing Manager – bitte stellt Euch der Wahrheit!

In den letzten sechs Jahren als Sourcing Trainerin und Beraterin habe ich die Sichtweise und Probleme vieler Sourcer kennengelernt. Und auch mit vielen Sourcing Managern gesprochen. Für mich ist sehr oft erkennbar: Viele Ursachen von Problemen kann man darin finden, dass Sourcing Managern die Veränderungen im Active Sourcing nicht bewusst oder auch die Möglichkeiten effizienten Sourcings nicht bekannt sind. Wenn Probleme auftreten, gibt es eine ganz auffällige Gemeinsamkeit auf Management Ebene: Vielfach fehlte den Managern die Zeit, sich mit effizienten Sourcing Prozessen und einer Integration des Sourcings in die Personalbeschaffung zu beschäftigen. Und die schmerzhafte Wahrheit wurde entweder ignoriert oder man hat sich ihr nicht gestellt:

Die Wahrheit ist, dass sich durch das effiziente und damit erfolgreiche Sourcing die Arbeitsaufgaben im gesamten Personalbeschaffungs-Team und damit für jedes einzelne Teammitglied verändert, also auch das Recruiting, das Personalmarketing und das Employer Branding. Denn Sourcing ist ein agiler Prozess  – und es deckt mit seiner Einführung alle Probleme der angrenzenden oder einbezogenen Prozesse auf und macht sie unerbittlich sichtbar.

Schlechte reale Prozesse ergeben nur schlechte digitalisierte Prozesse – auch in der Personalbeschaffung

Das Ergebnis der Digitalisierung ist, dass alles viel komplizierter wird – was vor 2 Jahren noch einfach war, funktioniert heute nicht nur anders oder oft sogar nicht mehr. Das einzige was sicher ist, ist die schnelle Veränderung in immer kürzeren Abständen. Meist sogar sprunghaft – disruptiv und damit auch mit hohem Potential, die bisherigen Prozesse in Frage zu stellen. Wenn ein Sourcing Manager in ohnehin bereits kriselnde Recruitingprozesse das hoch digitalisierte Sourcing ohne Kenntnisse der Prozesse integriert, kann das schnell zum “Gasgeben” in der Sackgasse werden. Es endete nicht selten entweder in großer Unzufriedenheit der sourcenden Mitarbeiter (und nicht selten auch der Chefs) und dem Ende des Inhouse Sourcings. Oder noch viel schlimmer: In einem “Feigenblatt”-Sourcing, in dem alle allen erzählen, wie toll sie im Active Sourcing vorankommen, während im Grunde fast nichts passiert. Dabei geht es doch anders – wie die Gewinner Sourcing Manager beweisen.

Was sollten Sourcing Manager heute beachten?

Es gibt 5 besonders wichtige Erfolgsvoraussetzungen, die Sourcing Manager wissen und beachten sollten, wenn sie konkrete Ergebnisse möchten: Durch Sourcing besetzte Stellen oder ein gut gefüllter Talent Pool. Aber sie müssen als erstes ihre Vorurteile, Old-School-Glaubenssätze und Hoffnungen, dass Technik alleine das Problem löst, über Bord werfen:

1. Mit einem Web 1.0 Mindset versteht man keine Web-4.0 -Mindset-Sourcer

Natürlich muss kein Sourcing Manager unbedingt selbst sourcen können – aber er muss, um die richtigen Entscheidungen zu treffen, den Prozess verstehen. Immer wieder höre ich: Es reicht, wenn meine Mitarbeiter das Sourcing verstehen, es kann doch nicht so schwer sein. Das ist eine problematische Einstellung – denn kein Prozess in HR verändert sich so schnell mit der Digitalisierung wie das Sourcing – und dieses erfordert bei erfolgreicher Durchführung ein 4.0 also agiles und digitales Mindset. Wenn Chef und Mitarbeiter sich nicht mehr verstehen, weil sie bei gleichen Begriffen, andere Prozesse meinen, stockt die Kommunikation. Da gute Sourcer sich immer mit ihren Tools weiterentwickeln und der Web 1.o-denkende Chef in diesem Fall stehen bleibt, besteht die stetige Gefahr, dass er den Anschluss verliert. Dann trifft er sehr wahrscheinlich falsche taktische oder strategische Entscheidungen oder beschließt problematische Investitionen, die sogar alle angrenzenden Bereiche in die Krise stürzen können. Deshalb:

Ein Sourcing Manager muss ebenso wie seine Mitarbeiter ein digitales, agiles Mindset aufbauen – er koppelt sich sonst fast unweigerlich früher oder später von den Entwicklungen ab und wird Falschentscheidungen treffen. 

2. Erfolgreiches Sourcing ist ein agiler Prozess und erfordert Systematik und Planung

Viele denken, dass Sourcing wie Social Recruiting linear funktioniert. Wenn es nicht funktioniert, kann man experimentell Lösungen suchen oder einfach die Anzahl der Kandidaten steigern. Aber die Anzahl der guten Kandidaten lässt sich nicht beliebig steigern. Und auch durch die extrem schnellen Änderungen der Tools und der Suchumgebung, muss ein erfolgreicher Sourcer lernen, Suchanfragen sowohl in aufeinander abgestimmten Abfolgen als auch systematisch somit iterativ stellen. Er arbeitet folglich komplett anders als ein Recruiter. Deshalb braucht er nicht nur andere Tools, sondern muss auch andere Regel und Bestimmungen beachten. In einem Team von Recruitern und Sourcern erfordert dies Kenntnisse der – jeweils – anderen Prozesse, um die richtige Strategie, Taktik oder auch Tool-Kombination zu finden. Deshalb:

Sourcer planen, denken, handeln anders als Recruiter – deshalb kommunizieren sie sogar anders. Besonders schwer ist dies für Recruiter oder Researcher oder sogar Vermittler mit Vertriebsaufgaben zu lernen und in den Tagesablauf zu bringen, wenn sie zusätzlich sourcen. Wenn es Probleme gibt, wäre es gut, wenn der Sourcing Manager helfen kann, die Ursachen zu identifizieren.

3. Durch Active Sourcing kann man nur selten grundsätzliche Personalbeschaffungs-Probleme lösen!

Fakt ist, dass Sourcing keine Allzweckwaffe ist (hier mehr in unserem Blogpost: Nein, Active Sourcing ist keine Allzweckwaffe ). Somit ist auch nicht jede vakante Position sourcbar (per Sourcing zu besetzen). Wenn ein Recruiter eine Stelle nicht versteht, falsche Anzeigen schaltet – dann wird sich das im Sourcing fortsetzen. Aber Sourcing kann das Recruiting unterstützen, schneller, besser und erfolgreich machen – vorausgesetzt man kombiniert es klug. Doch eine solche passende und flexible Integration der Sourcing Prozesse in die HR-Organisation (hier mehr im Human Resources Manager: Active Sourcing – drei Schritte zum individuellen Erfolgsmodell) erfordert Planung und Strategie sowie die konsequente Umsetzung bzw. Umsetzungsbegleitung der Mitarbeiter. Deshalb:

Recruiting Probleme wie zum Beispiel nicht ausreichend gute Kandidaten zu finden, kann ein Sourcer nicht in jedem Fall ausgleichen. Es besteht latent die Gefahr, die existierenden Probleme sogar zu verschärfen, wenn man nicht den Sourcing Prozess in die Human Resources Abläufe passend integriert.

4. Sourcing Tools werden erst durch die Nutzung effizient, sie sind es nicht per se

Die meisten denken, dass alle digitalen Tools dazu gemacht wurden, insgesamt effizienter zu arbeiten. Das ist meist nicht der Fall, denn die Mehrzahl der digitalen Tools wurden erfunden, um in einzelnen Aufgaben zu unterstützen oder sogar nur, um besser Daten auszuwerten. Die Auswertung lesen oder deren Einsatz als Basis für Einscheidungen ist allerdings die Aufgabe des Users. Auch wenn es sehr gute und für viele verschiedene Aufgaben geeignete Premium Sourcing Tools gibt wie den XTM (XING TalentManager) oder den LIR (LinkedIn Recruiter) –

letztlich ist ein Sourcing Tool nur so gut wie der User, der es bedient und so gut wie er den Prozess und dessen Usability verstanden hat. Es gibt bis heute für das Sourcing noch kein One-fits-all Tool für alle Stellen und alle Kandidaten. Deshalb kommt es letztlich mehr auf das Können und Knowhow des Sourcers an.

5. Nicht jeder kann ein guter Sourcer werden – und will es auch.

Sie kennen den Spruch: “Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen”. Natürlich gilt das auch für das Sourcing. Aber im Sourcing ist ein agiles, digitales Mindset erforderlich. So wie nicht jeder ein guter Verkäufer ist und werden will, so kann und will auch nicht jeder ein Sourcer Mindset aufbauen. Besonders schwierig ist es für den sourcenden Recruiter zwischen beiden, dem Recruiter und Sourcer Mindset zu wechseln. Denn das ist, und das muss man wirklich hervorheben: sehr anstrengend. Einfacher ist es für den Mitarbeiter natürlich nur zu sourcen. Mancher gute Recruiter will deshalb kein Sourcer werden. Deshalb:

Es hat sich bewährt, alle Recruiting Mitarbeiter das Sourcing lernen zu lassen, um die sourcenden Kollegen zu verstehen. Idealerweise ist der Chef mit dabei und spätestens hier sieht er, wer das Sourcing gern machen wird. Denn Menschen werden sicherlich selten in etwas wirklich gut sein, wenn sie es nicht lieben. 

Fazit: Von 0 auf 100 geht im Sourcing  – aber nicht schnell!

Da alle bisherigen Prozesse der Personalbeschaffung hoch administrativ sind und damit meist linear, die neuen digitalen Tools und digitalen Arbeitsprozesse aber agiles Denken und konstantes Verändern und Learning voraussetzt, sind solche Transformationen große Herausforderungen für Sourcing Manager und Mitarbeiter. Oft zeigt sich das Ergebnis einer nächsten Entwicklungsstufe schnell. Im Guten ist es die Lösung, im Schlechten kann der Fachkräftemangel schlimmer werden. Es müssen so gut wie immer, wenn Sourcing Prozesse geändert werden, auch die Recruiting Prozesse angepasst werden. So kann es sein, dass die Ursache von Problemen nicht der Sourcing Manager selbst ist, sondern der direkte Chef darüber.

In jedem Fall braucht erfolgreiches Sourcing Zeit. Diese Zeit, muss ein Sourcing Manager einplanen. Und auch wenn das Sourcing Team und der Manager sich anpassen können: Oft kann es der Rest der Organisation auch bei bestem Willen nicht in der wünschenswerten Change-Geschwindigkeit folgen. In der Personalbeschaffung ist also das Sourcing Leadership eine besonders wichtige Herausforderung. Doch aufgrund der vielen Möglichkeiten ist es auch eine der größten Chancen, den direkten Kontakt zu den besseren Talenten gezielter aufzubauen und zu konvertieren und gleichzeitig einen qualitativ hochwertigen Talent Pool aufzubauen.

HAPPY SOURCING!

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